Gestión del cambio en proyectos TI (7 de 8)

Introducción

Hace una semana (27 de agosto) publicamos el sexto artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Planificar y crear de manera sistemática ganancias a corto plazo puede evitar que todo el esfuerzo del cambio esté en juego. Al hacer esto, se garantiza el apoyo continuo de muchas personas que de otro modo renunciarían al apoyo proporcionado anteriormente y se unen al grupo de personas que ya no apoyaban el cambio.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 7 (de 8) del modelo de Kotter: consolidar mejoras y producir más cambios

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El modelo de John Kotter para la gestión del cambio

Este modelo fue introducido por John P. Kotter, profesor de liderazgo y gestión del cambio en La Escuela de Negocios de Harvard, en su libro 1995/2012, «Leading Change». El modelo define ocho pasos clave para la gestión del cambio, argumentando que omitir cualquiera de los pasos puede ser suficiente para que todo el proyecto falle. A continuación, vamos a pasar por el paso siete del modelo y mostrar lo que significa para los proyectos de TI.

1. Establecer un sentido de urgencia
2. Formar una poderosa coalición orientadora
3. Crear una visión
4. Comunicación
5. Empoderar a los demás para que actúen en función de la visión
6. Planificación y creación de ganancias a corto plazo
7. Consolidar mejoras y producir más cambios
   1. Acciones necesarias
      1. Utilizar credibilidad
      2. Empleados dedicados
      3. Esfuerzos de seguimiento/proyectos
   2. Escollos
      1. Declarar el triunfo demasiado pronto
   3. Consecuencias para los proyectos de TI
      1. Un proyecto solo se termina hasta que se hayan ejecutado los últimos pasos. La gestión estructurada de proyectos y la persistencia para ejecutar todos los pasos previamente definidos es determinante
      2. Hacer frente los enfoques ascendentes y descendientes de forma regular y derivar las acciones apropiadas
      3. Alinear a las personas, los procesos y la tecnología, encontrar el equilibrio adecuado es la clave del éxito. Entre en el modo de mejora continua
      4. Un proyecto nunca se mantiene solo. Siempre debe ser parte de un programa más amplio, ver paso 3

Consolidar mejoras y producir más cambios

El error más común después de algún tiempo de trabajo duro en un esfuerzo de cambio organizacional es declarar el triunfo con la primera mejora clara del rendimiento. Celebrar un triunfo a corto plazo es una necesidad, sin embargo, declarar la guerra ganada puede socavar por completo todo esfuerzo de cambio anterior.

En tal caso, el esfuerzo de cambio se queda a medias antes de que se alcancen los objetivos previstos y pierda su impulso. Para evitar esto, la coalición orientadora debe consolidar las mejoras de las ganancias anteriores a corto plazo e implementar más cambios para mantener el impulso. Es importante evitar que la organización vuelva a las antiguas formas de trabajar.

¿Qué hace que el cambio sea tan difícil de lograr? Básicamente hay tres razones para eso:

1. Naturaleza humana – Las personas tienden a permanecer en su zona de confort y a menudo están unidas a la forma actual de trabajar, y pedirles que cambien su forma de trabajar puede crear resistencia y debe ser gestionada. Las personas necesitan estar convencidas de la visión y sus consecuencias. Incluso si un gran número de personas están convencidas de la visión, todavía existe el riesgo de volver a la antigua forma de trabajar si el triunfo se declara demasiado pronto.
2. Formas establecidas de trabajar dentro de la organización – Cada organización tiene procedimientos, políticas y otras reglas formales/informales que fijan fácilmente a las personas en su forma actual de trabajar. Si un individuo o un solo departamento quiere hacer un cambio, a menudo no pueden hacer esto antes de que otra persona haya hecho un cambio previamente. Esto en combinación con aspectos de la naturaleza humana (razón 1) crea las llamadas «paredes de granito grueso» como Kotter las describe.
3. Management y liderazgo – El management a menudo se esfuerza para hacer un juicio correcto. El factor humano y también la complejidad de la organización a menudo se subestiman. El liderazgo adecuado no siempre se percibe y la delegación de tareas de gestión a niveles más bajos en la organización (empoderamiento) no siempre sucede. Especialmente si el enfoque es muy a corto plazo, la visión será percibida como algo lejano y no estará presente en la mente de las personas. En tal caso, el cambio no se materializará, ya que no está claro en qué dirección la empresa debe seguir adelante.

La resistencia está bien ilustrada por la siguiente cita de Kotter: «La resistencia al cambio nunca se disipa completamente. Incluso si tienes éxito en las primeras etapas de una transformación, a menudo no te ganas al gerente egocéntrico que está consternado cuando una reorganización invade su territorio, o el ingeniero can poca visión que no puede entender por qué quieres pasar tanto tiempo preocupándose por los clientes, o el ejecutivo de finanzas de corazón de piedra que piensa que empoderar a los empleados es ridículo».

La resistencia está lista para salir a la superficie si surge la oportunidad. Por esta razón, consolidar con éxito las mejoras e implementar más cambios es una estrategia poderosa para contrarrestar la resistencia. Esto implica una vez más que es importante tener una visión clara y que se requiere un liderazgo fuerte, persistencia y medios suficientes para implementar esta visión.

Métodos y herramientas

A través de la comunicación adecuada de la visión y las acciones claras que siguen desde la visión, se debe mantener un alto nivel de urgencia para el esfuerzo de cambio. La coalición orientadora tiene un papel importante para patrocinar la eliminación de políticas y procedimientos innecesarios que fijan a las personas en antiguas formas de trabajar. Las mejoras posteriores realizadas validarán aún más la legitimidad del esfuerzo de cambio y ayudarán a contrarrestar la resistencia organizativa.

Esté preparado para asignar recursos adicionales al esfuerzo de cambio si es necesario, ya que los cambios a realizar ya no están más al alcance de la mano (estos ya fueron utilizados por las ganancias a corto plazo). Cambiar las políticas, los procedimientos y los procesos empresariales siempre requerirá más trabajo, pero debatirlos y abordarlos abre la puerta a un cambio sostenible real.

Consecuencias para los proyectos de TI

1. Un proyecto solo se termina hasta que se hayan ejecutado los últimos pasos. La gestión estructurada de proyectos y la persistencia para ejecutar todos los pasos previamente definidos es determinante:
   1. Solo un proyecto de TI terminado apoyará plenamente la visión.
   2. Solo un proyecto de TI completado proporcionará a las personas una nueva y mejor forma de trabajar y poder retirar sus antiguas formas de trabajar. Pero hacer frente al desafío: tendrá que ir por las cosas fuera del alcance de la mano.
   3. Por lo tanto, no deje el trabajo inacabado del proyecto de TI a la operación diaria, ya que esto ralentizará cualquier proyecto siguiente.
   4. Después del proyecto de TI, se debe aplicar una estrategia estructurada de mantenimiento y soporte para que se puedan identificar y ejecutar mejoras de seguimiento.
2. Hacer frente los enfoques ascendentes y descendientes de forma regular y derivar las acciones apropiadas:
   1. Asegúrese de que el proyecto de TI se mantenga sincronizado con la visión y alinee regularmente no solo con la coalición orientadora, sino también con los compañeros más abajo en la organización para que recopile la valiosa retroalimentación para mantener su proyecto de TI en marcha.
   2. Asegúrese de que los conflictos entre proyectos se resuelvan correctamente en el nivel más bajo posible. Si no lo hace así, se producirá una sobrecarga de trabajo para el management.
3. Alinear a las personas, los procesos y la tecnología, encontrar el equilibrio adecuado es la clave del éxito. Entre en el modo de mejora continua:
   1. A menudo ocurre que el sistema y los procesos se entregan de manera suficiente con la implementación, pero la organización no se adapta a la nueva situación. Esto da como resultado que las personas continúen la antigua forma de trabajar, pero ahora con un nuevo sistema.  Nos referimos al paso 5 del modelo de Kotter.
   2. Un error común es también contratar a personal temporal para ejecutar el proyecto de TI y despedirlos después del proyecto, lo que resulta en la pérdida de conocimiento y la pérdida de agentes del cambio. Contrate a personal temporal de una manera inteligente.
   3. Asegúrese de que haya suficiente personal con suficientes cualificaciones. De lo contrario, considere no iniciar el proyecto de TI y, una vez iniciado, considere la posibilidad de una retención.
4. Un proyecto nunca se mantiene solo. Siempre debe ser parte de un programa más amplio, ver paso 3 del modelo de Kotter:
   1. La comunicación de la visión y sus consecuencias es esencial ya que ayuda a las personas a mantener el rumbo y deja claro que el trabajo aún no ha terminado.
   2. Tenga gran atención al desarrollo de la visión de la empresa y actualice la estrategia de TI para un sistema y/o proceso específico según las circunstancias.

Conclusión

Con el fin de obtener de forma sostenible los beneficios previstos de un proyecto de TI para un esfuerzo de cambio, es esencial que las empresas no permitan abandonar antes de que el proyecto de TI se haya completado realmente.

Declarar el triunfo demasiado pronto dará lugar a una situación en la que la organización podría volver a su antigua forma de trabajar. Tenga en cuenta que la naturaleza humana, las formas establecidas de trabajar dentro de la organización y que el management y el liderazgo pueden ser obstáculos. Estos obstáculos deben abordarse adecuadamente para lograr un esfuerzo de cambio exitoso.

¿Se dio cuenta usted de todo esto cuando empezó su último proyecto de TI? La gestión adecuada del cambio es clave para proyectos de TI exitosos. Si desea más información o tiene preguntas específicas, puede reservar una sesión de consultoría gratuita en nuestro sitio web: www.Q7-consulting.com