Categoría: Gestión del cambio-ES

En Q7 Consulting, somos conscientes de que vivimos en tiempos inciertos, y ahora más que nunca la Gestión del Cambio y Liderazgo dentro de las organizaciones son conceptos esenciales para el éxito. Grandes empresas requieren grande liderazgo y proyectos exitosos requieren estructuras efectivas de gestión que fluyen con el Cambio. Sin estas características esenciales, los proyectos no serán exitosos, el talento se irá y las empresas no podrán superar o mantenerse actualizadas en el mundo constantemente cambiante en el que vivimos.

Las personas que entrevistamos son de alrededor del mundo y tienen trayectorias profesionales ejemplares. Todos ellos han alcanzado el éxito dentro de sus roles, tienen características esenciales de liderazgo, son influyentes dentro de sus organizaciones y tienen experiencia implementando y gestionando el Cambio.

En este Segundo episodio de nuestra nueva serie, entrevistamos a Tonny Berend, quien recientemente fue la Directora General de Información (CIO) para la Municipalidad de Amersfoort, Países Bajos. Amersfoort es una municipalidad en los Países Bajos cerca de la ciudad capital de Ámsterdam. Tonny Berend lidera a través de su rol para impulsar la transformación digital e innovación, para efectos de transformar ciudades en ciudades altamente inteligentes, sostenibles, impulsadas por datos e innovación, con conocimientos digitales y “listas para el futuro”.

En este artículo vemos la transformación digital, Gestión del Cambio y Liderazgo de Cambio aplicado directamente para el beneficio de una población, el medio ambiente y la evolución de una ciudad hacia una ciudad “inteligente” o ciudad del futuro, según dicho concepto se utiliza bastante hoy en día. Este artículo se aleja de la noción de que el Liderazgo de Cambio o la Gestión de Cambio solamente sirven los propósitos de organizaciones y sus miembros, y amplía nuestra perspectiva para hacernos ver hacia el futuro, en dónde vivimos, y dónde nuestros Cambios pueden tener impactos importantes en nuestros equipos, comunidades, ciudades, y eventualmente nuestros países.

Por favor encuentre abajo las preguntas principales abordadas en nuestra entrevista con Tonny Berend, con preguntas concisas para facilitar su lectura.

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En Q7 Consulting, estamos conscientes que vivimos en tiempos de incertidumbre, y más hoy que ayer la Gestión y el Liderazgo de Cambio dentro de las organizaciones, son conceptos esenciales para el éxito.

Hemos decidido agregar a nuestro blog una nueva serie: entrevistas que hemos realizado personalmente a líderes de industria, directivos de negocios, directores generales y emprendedores de todo tipo de antecedentes profesionales e industrias, obteniendo sus perspectivas sobre cómo administraron e implementaron Cambio en sus organizaciones y a lo largo de sus carreras profesionales. Dándonos y proporcionándoles con algunos de sus éxitos, sus reflexiones y sus aprendizajes adquiridos a lo largo de su vida profesional, sobre la gestión y liderazgo de cambio.

Las personas que entrevistamos son de alrededor del mundo, tienen trayectorias profesionales excepcionales, han obtenido el éxito dentro de sus roles, tienen características esenciales de liderazgo, son influyentes dentro de sus organizaciones y tienen experiencia implementando y gestionando el cambio.

En este primer episodio de nuestra nueva serie, entrevistamos a Nicolas Gruloos, actualmente el Director de Soporte de Ventas en Kofax para las operaciones en Europa, Medio Oriente, África y Asia-Pacífico. Kofax es una compañía de Software de Computación con presencia en más de 60 países alrededor del mundo. La plataforma de software de Automatización Inteligente de Kofax ayuda a que las organizaciones transformen procedimientos de negocio con información intensiva, reduce el trabajo manual y errores, minimiza costos, y mejora la interacción con el cliente.

Por favor encuentre abajo las preguntas principales abordadas en nuestra entrevista con Nicolas Gruloos, con preguntas concisas para facilitar su lectura.

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Introducción

Hace una semana (3 de septiembre) publicamos el séptimo artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Se centró en cómo obtener de forma sostenible los beneficios previstos en un proyecto de TI para un esfuerzo de cambio. Es esencial que las empresas no permitan abandonar antes de que el proyecto de TI se haya completado realmente. Declarar la victoria demasiado pronto dará lugar a una situación en la que la organización podría volver a su antigua forma de trabajar.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el ultimo paso (8 de 8) del modelo de Kotter: institucionalización de nuevos enfoques.

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

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Introducción

Hace una semana (27 de agosto) publicamos el sexto artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Planificar y crear de manera sistemática ganancias a corto plazo puede evitar que todo el esfuerzo del cambio esté en juego. Al hacer esto, se garantiza el apoyo continuo de muchas personas que de otro modo renunciarían al apoyo proporcionado anteriormente y se unen al grupo de personas que ya no apoyaban el cambio.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 7 (de 8) del modelo de Kotter: consolidar mejoras y producir más cambios

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

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Introducción

Hace una semana (19 de agosto) publicamos el quinto artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Incluso cuando haya definido un claro sentido de urgencia, haya formado una poderosa coalición orientadora, haya creado una visión clara y la haya comunicado correctamente, seguirá habiendo barreras que impidan a los empleados ejecutar el cambio requerido. Por lo tanto, el paso 5 en el modelo de Kotter es acabar con estas barreras y, al hacerlo, empoderar a sus empleados y emplear todo el potencial de su empresa para implementar el cambio con éxito.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 6 (de 8) del modelo de Kotter: planificación y creación de ganancias a corto plazo.

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

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Introducción

Hace una semana (13 de agosto) publicamos el cuarto artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Se centró en profundidad en la comunicación de la visión de los proyectos de TI. Por lo general, existe un alto riesgo de subcomunicación masiva y, por lo tanto, es importante que los lideres empresariales tomen la comunicación en serio. Los siete elementos clave de la comunicación mencionado por John P. Kotter pueden ser de ayuda para evitar cometer errores costosos. Incluso si usted no es un experto en comunicación, la aplicación de los elementos clave ya resultará en un proyecto de TI superior.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 5 (de 8) del modelo de Kotter: empoderar a sus empleados para que actúen en función de la visión.

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

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Introducción

Hace una semana (3 de agosto) publicamos el tercer artículo de una serie de ocho sobre gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Este se centró en profundidad en la creación de una visión clara. Tener una visión clara es esencial para posicionar sus proyectos de TI en la perspectiva correcta. Tener una visión clara es aún más esencial para generar la motivación necesaria para que su gente haga cambios en los procesos y adopte las nuevas tecnologías.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 4 (de 8) del modelo de Kotter: comunicación.

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

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Introducción

Hace una semana (28 de julio) publicamos el segundo artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Este se ha centrado en profundidad en la formación de una poderosa coalición orientadora. La aplicación de algunas herramientas de modelos, como los ¨seis sombreros de pensamiento¨ (Six thinking hats), permitirá una probabilidad de éxito mucho mayor en sus proyectos. Por lo tanto, establezca correctamente un liderazgo ejemplar desde arriba, tener una colorida coalición orientadora y equipo(s) de proyectos para poder reunir suficiente poder para impulsar el cambio.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 3 (de 8) del modelo de Kotter: crear una visión.

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

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Introducción

Hace unas dos semanas (15 de julio) publicamos el primer artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Se centró en profundidad en el establecimiento de un sentido de urgencia para los proyectos de TI y concluye cómo el modelo de Sharpe & Hogdson puede apoyar en la creación de la información necesaria.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevar a cabo.

Esta semana veremos el paso 2 (de 8) del modelo de Kotter: formar una poderosa coalición orientadora.

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

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Introducción

La semana pasada (6 de julio) publicamos el artículo sobre gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Se centra en profundidad en los temas específicos de gestión del cambio en los proyectos de TI y concluye con reglas básicas sobre cómo abordar eficazmente el factor humano en estos proyectos mediante la aplicación de un enfoque estructurado.

La experiencia de múltiples fuentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 1 (de 8) del modelo de Kotter: establecer un sentido de urgencia.

Le recomendamos que lea más en detalle si desea asegurarse de que su proyecto termina en el cuadrante del 25%.

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