En Q7 Consulting, somos conscientes de que vivimos en tiempos inciertos, y ahora más que nunca la Gestión del Cambio y Liderazgo dentro de las organizaciones son conceptos esenciales para el éxito. Grandes empresas requieren grande liderazgo y proyectos exitosos requieren estructuras efectivas de gestión que fluyen con el Cambio. Sin estas características esenciales, los proyectos no serán exitosos, el talento se irá y las empresas no podrán superar o mantenerse actualizadas en el mundo constantemente cambiante en el que vivimos.
Las personas que entrevistamos son de alrededor del mundo y tienen trayectorias profesionales ejemplares. Todos ellos han alcanzado el éxito dentro de sus roles, tienen características esenciales de liderazgo, son influyentes dentro de sus organizaciones y tienen experiencia implementando y gestionando el Cambio.
En este Segundo episodio de nuestra nueva serie, entrevistamos a Tonny Berend, quien recientemente fue la Directora General de Información (CIO) para la Municipalidad de Amersfoort, Países Bajos. Amersfoort es una municipalidad en los Países Bajos cerca de la ciudad capital de Ámsterdam. Tonny Berend lidera a través de su rol para impulsar la transformación digital e innovación, para efectos de transformar ciudades en ciudades altamente inteligentes, sostenibles, impulsadas por datos e innovación, con conocimientos digitales y “listas para el futuro”.
En este artículo vemos la transformación digital, Gestión del Cambio y Liderazgo de Cambio aplicado directamente para el beneficio de una población, el medio ambiente y la evolución de una ciudad hacia una ciudad “inteligente” o ciudad del futuro, según dicho concepto se utiliza bastante hoy en día. Este artículo se aleja de la noción de que el Liderazgo de Cambio o la Gestión de Cambio solamente sirven los propósitos de organizaciones y sus miembros, y amplía nuestra perspectiva para hacernos ver hacia el futuro, en dónde vivimos, y dónde nuestros Cambios pueden tener impactos importantes en nuestros equipos, comunidades, ciudades, y eventualmente nuestros países.
Por favor encuentre abajo las preguntas principales abordadas en nuestra entrevista con Tonny Berend, con preguntas concisas para facilitar su lectura.
[Esta entrevista es una traducción de su original, que se realizó en el idioma inglés]
¿Cuáles han sido tus conclusiones de gestionar Cambio?
Todo es acerca de la comunicación, estableciendo expectativas y liderando el Cambio. Alguien necesita liderar y determinar el ritmo, y eso es lo que haces como un Administrador del Cambio, estableces los objetivos, lideras, comunicas bastante acerca de lo que estás haciendo y por qué (para que las personas no olviden por qué están haciendo el Cambio.) También tienes que evaluar constantemente los objetivos del negocio.
La cultura en la organización determina el ritmo del Cambio, unas organizaciones son más orientadas al Cambio y unas son muy resistentes. Esto es muy importante para determinar el ritmo en el cual puedes ejecutar el Cambio, para que siempre estés dos pasos más adelante. Sé el líder y permanece siendo el líder, sigue siendo aquella persona que quiere ir a algún lado.
¿Cuál es tu consejo a las personas que empiezan gestionando grandes Cambios en organizaciones por primera vez?
He estado haciendo esto toda mi vida, y mi consejo sería creer en lo que estás haciendo, lidera con el ejemplo. Solamente hazlo, convence y genera un nivel alto de energía. Algunos Cambios toman años y no puedes mantener ese nivel de energía todo el tiempo, así que tienes que darte un descanso en el proceso.
También tienes que escuchar a los rechazos y objeciones, porque habrá muchos rechazos y objeciones. Tienes que abordarlas, nunca ignorarlas. Especialmente con reorganizaciones. Mientras tú y tu equipo gastan dinero en las transformaciones digitales “nuevas”, innovadoras y emocionantes, otros están en riesgo de perder su trabajo, la manera vieja y segura de trabajar debido a la automatización y los departamentos teniendo que cortar costos. Sé humilde, sé consciente del impacto que esto tiene en la vida de las personas.
A veces puede ser un trabajo bastante solitario, así que tienes que seguir creyendo, y también conseguir un equipo a tu alrededor que crea en el Cambio. Tienen que ser un equipo que empuja hacia adelante junto con sus interesados principales.
¿Cuál fue tu rol en realizar Cambios en la organización, y los Cambios fueron claramente vinculados con la misión y visión de la compañía?
Los Cambios siempre estaban vinculados con la misión y visión de la organización. Uno de los Cambios principales que hice, estuve alrededor de 8 años haciéndolo, fue la introducción e implementación del sistema de pases electrónicos en el transporte público en los Países Bajos, alejándose del sistema de pases de papel al sistema electrónico inalámbrico (OV-chipkaart). Fui responsable de implementar esto en Ámsterdam. Las compañías de transporte público en Ámsterdam habían intentado esto antes pero no había funcionado, y ahora se había convertido en un proyecto nacional. Ámsterdam como ciudad capital con su turismo, por supuesto todos veían a Ámsterdam, así que es una dinámica diferente. Impactó a toda la ciudad, su población, los casi 18 millones de turistas anuales, las organizaciones de transporte público, no solamente el departamento de TI, pero también el metro, el tranvía, los autobuses, trenes de llegada, la comercialización, gestión de producto, ventas, comunicación, financiamiento porque debíamos tener disponibilidad de productos totalmente nuevos. Tuvimos que mantener el sistema viejo y el nuevo funcionando en paralelo. También impactó a los miles de conductores e inspectores de transporte público, porque los conductores estaban acostumbrados a sellar y validar todos los pases. Las personas estaban acostumbradas a comprar el pase en el vehículo o en la estación del metro y ahora todos pueden tener esta tarjeta con chip y podían ir hacia y desde todos lados. Esta fue la infraestructura principal que necesitábamos entonces para obtener los beneficios que obtenemos ahora.
Los usuarios de transporte público no querían utilizarlo al principio. Así que tenías toda esta comunicación en el mercado, la dirigimos a grupos difíciles: personas mayores, personas con un obstáculo adicional en su vida (con capacidades limitadas, ciegas, de bajo ingreso, etc.), estudiantes, personas jóvenes de primaria que iban a sus lecciones de natación para que ellos lo utilizaran. Teníamos toda esta comunicación en el mercado para educar cómo funcionaba el sistema, porque son tu servicio al público.
Fue un Cambio grande para el transporte público en los Países Bajos y especialmente en Ámsterdam. Ahora ha sido utilizado durante 10 años y están pensando en la siguiente cosa. La misión era una misión a lo largo del país para ser interoperables en el transporte, para que puedas utilizar esta única tarjeta e ir a cualquier transporte público, o inclusive taxis y ubers, si lo quisieras. La misión y visión era para que las personas pudieran viajar de puerta a puerta (MAAS: movilidad como un servicio) sin problemas ni esfuerzos en el futuro a lo largo del país. Es hacer que la innovación esté disponible, paso a paso a lo largo de los años, al público; con impacto social directo para una mejor vida en el futuro.
¿Cómo te apoyó tu compañía alistándote para liderar / gestionar Cambio?
Me dieron los fondos, autorización para construir un equipo, a obtener contratos con proveedores, toda la estructura para instalarlo. Es bastante fácil obtener conocimiento de expertos externos, pero no lograrás que se cambien ni implementen las cosas, si no logras que el conocimiento de expertos externos se combine con el conocimiento de expertos internos de la organización. Así que tienes que construir un equipo multidisciplinario integrado por expertos externos e internos. También tienes que tener personas disponibles desde el interior de la organización para participar en estos equipos multidisciplinarios.
¿Qué estrategias funcionaron y cuáles no para comunicar los Cambios, y qué estrategia utilizaste para generar un sentido de urgencia con las personas?
Dentro del equipo, construí nuevos equipos un par de veces. Algunas personas pueden mantener el nivel de energía y tener mucho conocimiento y algunas personas simplemente no pueden. Tienes que realizar Cambios para mantener el flujo constante en el equipo, para mantener el nivel de energía y no estancarse. Tienes que tener resultados visibles después de dos o tres meses por lo menos, visible a toda la organización y al público. No un plan, o papel, tiene que ser físicamente visible que algo está sucediendo, aunque sea pequeño, aunque aún no sea utilizado en las operaciones diarias, porque si las personas ven resultados visibles entonces empiezan a creer en el Cambio y forman parte del mismo. Si solamente ven presentaciones y planes, entonces no sucederá nada.
Teníamos 52 estaciones de metro que teníamos que construir e iniciamos bastante rápido a construir las primeras 5 estaciones de metro principales, fue molesto para el público, pero porque fue molesto, algo estaba sucediendo. Entonces obtuvimos artículos en el periódico, para explicar que estábamos construyendo el proyecto, y que no sería utilizado por otros tres años y por qué estábamos haciendo esto. Fuimos examinados por esto, pero estábamos obteniendo atención.
Dentro de la organización, tuve reuniones semanales, solamente alrededor de la planeación, estábamos trabajando agile, con los objetivos y resultados principales, y una vez que logramos estos resultados, celebramos un poco con toda la organización. De esta manera nos convertimos en un equipo muy cercano y logramos inversión dentro de toda la organización. Mostramos nuestros logros a los interesados y hasta a políticos locales y al Alcalde y Miembros del Consejo ciudadano para que continuaran apoyándonos. Enviar correos no funciona para comunicar el Cambio, tuve que hacer presentaciones, y crear material de presentaciones personalizado cuando era requerido. Lo principal es que te comuniques mucho, y que comuniques el mismo mensaje al interior y el exterior, es el mismo mensaje. No prometes mucho y entregas más, te aseguras de que tu plan y las fechas límite son obtenibles, y haces muchas pruebas, abordas cualquier problema que surja interna o externamente, te haces disponible al mundo para que personas puedan abordar sus problemas, pero mantienes el mensaje claro y simple.
Sé creativo, pero no todo de lo que creas será un éxito. Acepta que no todo puede ser un éxito y que tu gastarás dinero en cosas que se convertirán en obsoletas, es una parte de un sistema de producto final que trabaja y producto; al fallar en partes, hay que contenerlo, aprender y buscar una mejor solución. Pero hazlo rápido. Mantén el ritmo constante.
¿Cómo abordaste planear los Cambios? ¿Qué tan bien se siguieron los planes de Cambio y cómo abordaste Cambios a los planes?
Trabajamos agile mucho antes de que el término administración agile fuese aplicado. Tienes que tener tus hitos grandes principales claros, tienes que cumplir con los mismos y tienes que ser flexible con todos los hitos pequeños, no te apegues a un plan demasiado detallado, mantenlo flexible porque el mundo a tu alrededor está cambiando mientras implementas los Cambios. Es una línea muy delgada entre mantener tu proyecto corriendo, mantenerse dentro del alcance y adoptar Cambios, porque puede haber Cambios que no puedes adoptar fácilmente y puede haber Cambios que pueden modificar tu plan. Tienes que establecer una estructura de gobierno cuando adoptas e implementas los Cambios. Rechaza los Cambios en un principio a menos que los Cambios sean esenciales para que el proyecto sea exitoso. No aceptes demasiados Cambios, porque todos estos Cambios requieren atención, los limita. Utilicé un acercamiento de cubeta que podemos llenar con Cambios, pero cuando se llena, no puedes hacer más Cambios o puedes sustituir dentro de la cubeta.
También es importante establecer el marco de tiempo y el tiempo de cierre para los Cambios en los planes. Sé flexible pero estricto cuando implementes los Cambios.
¿Qué estrategias utilizaste para lograr hitos y hacer que los logros fueran visibles?
Demuéstralo, muéstralo, hazlo una cosa visible, muestra que trabaja, que se encuentra ahí. Haz productos que puedes tocar, utilizar o demostrar. Productos físicos. Yo creo en la visualización y en las historias como un medio de comunicación.
Es muy importante que hagas las cosas visibles, hicimos una simulación, con un tranvía y autobús reales, con el sistema nuevo implementado y manejamos alrededor de las ciudades demostrando cómo funcionaría el sistema. Toma un gran esfuerzo educativo dentro de la organización y hacia afuera al público y los interesados.
¿Qué hiciste para que las personas se mantuvieran comprometidas? ¿Qué hiciste para evitar que las personas regresaran a las maneras anteriores?
No puedes obligar a las personas y tienes que entender que toma mucho tiempo para que las personas participen de manera voluntaria. Estimulas con comunicación, los ayudas y los apoyas. Nunca hagas un big bang, haz los Cambios en pasos pequeños para que el Cambio se convierta en la nueva manera de vida y llegue naturalmente. Empujas un poco, pero no obligas.
¿Subestimaste o sobreestimaste lo que se necesitaba hacer para lograr Cambio?
Subestimas mucho y sobreestimas algunas cosas, al final se equilibra. Si tienes 100 millones para invertir, entonces planeas gastar 60 o 70 millones, pero mantienes el resto a salvo para lo demás que subestimes o sobreestimes. Tienes que ser creativo todo el tiempo, especialmente con aquellas cosas que impliquen riesgo. La Gestión del Cambio trata sobre la gestión del riesgo, tiendes a fijarte en lo que está yendo mal y tienes que buscar el equilibrio, también ver qué está yendo bien. Asegúrate que te comuniques con tu equipo y todos en la organización, las cosas que están yendo bien y permite que las personas lo disfruten. Pero como un Líder de Cambio tú mismo, estás enfocado principalmente en el riesgo y los problemas, en las cosas que has subestimado.
También tienes suerte a veces, y si tienes suerte, tómalo e incorpóralo. Cuando sea tiempo de actuar, actúa, sé valiente, toma una decisión oportuna y a veces tienes que tomar un riesgo calculado para efectos de lograr tu meta.
¿Qué funcionó en la planeación y ejecución de Cambios?
Lo que funcionó fue que no aceptamos muchos cambios, limitamos el número de Cambios, apuntas por un producto mínimo viable, los básicos tienen que funcionar, porque las personas quieren Cambiar a algo hoy y mañana de nuevo a otra cosa, así que haces un plan para el siguiente nivel, una base que se convierte en una muy buena idea para el futuro, y para la siguiente idea grande.
Toma un riesgo para lograr tus metas. No puedes lograr Cambios si tienes miedo por tu trabajo. Tienes que tener el apoyo de la dirección alta, uno o dos interesados tienen que respaldarte. No puedes realizar Cambios si la dirección alta no te apoya, a lo largo de los logros y de los errores.
Haz tu trabajo seriamente pero también diviértete. Dice algo de la mentalidad del Líder de Cambio: Solamente puedes liderar el Cambio con una actitud positiva mientras enfrentas todo tipo de problemas y resistencia. Y si eres exitoso, es el éxito de toda la organización. Sé humilde.