Introducción
La semana pasada (6 de julio) publicamos el artículo sobre gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Se centra en profundidad en los temas específicos de gestión del cambio en los proyectos de TI y concluye con reglas básicas sobre cómo abordar eficazmente el factor humano en estos proyectos mediante la aplicación de un enfoque estructurado.
La experiencia de múltiples fuentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.
Esta semana analizamos el paso 1 (de 8) del modelo de Kotter: establecer un sentido de urgencia.
Le recomendamos que lea más en detalle si desea asegurarse de que su proyecto termina en el cuadrante del 25%.
El modelo de John Kotter para la gestión del cambioNeue
Este modelo fue introducido por John P. Kotter, profesor de liderazgo y gestión del cambio en La Escuela de Negocios de Harvard, en su libro de 1995/2012, ¨Leading Change¨. El modelo define ocho pasos clave para la gestión de cambio, argumentando que omitir cualquiera de los pasos puede ser suficiente para que todo el proyecto falle. A continuación, se detalla el paso 1 del modelo y mostrar lo que significa para los proyectos de TI.
- Establecer un sentido de urgencia
- Acciones necesarias
- Examine el entorno externo (mercado, competidores, avances tecnológicos) en busca de oportunidades y amenazas
- Convencer más de 75% del management de que el statu quo es más peligroso que lo desconocido
- Acciones necesarias
- Escollos
- Subestimar
- Consecuencias para los proyectos de TI
- TI en sí está en constante evolución, los avances son aún más rápidos, cosa que nunca visto. Esto significa que una ¨burning platform¨ que podría resultar en la discontinuidad de su negocio.
- Estar siempre alerta sobre posibles disruptores es crucial y debe aparecer regularmente en la agenda de la management. La automatización integral (End-to-End Automation) se vuelve inevitable
El error más común es no establecer un sentido de urgencia. Kotter argumenta que su primer paso es esencial «porque simplemente conseguir un programa de transformación requiere la cooperación agresiva de muchas personas. Sin motivación, la gente no ayudará, y el esfuerzo no va a ninguna parte». Aproximadamente el 50% de las iniciativas fracasan.
Subestimar un sentido de urgencia
La mayoría de la gente sabe que crear un sentido de urgencia no es fácil. Sin embargo, subestiman el efecto de la complacencia y las fuerzas que ayudan a mantener el statu quo.
Primeramente, la naturaleza humana es una de estas fuerzas; los cambios requieren energía y por ende las personas debe abandonar los viejos comportamientos y aprender otros nuevos. Por otro lado, el diseño de la organización y sus procesos. Si la organización no está configurada para buscar activamente retroalimentación del mundo exterior y no mide el rendimiento de una manera adecuada, los problemas no se detectarán a tiempo.
Aumentar el sentido de urgencia requiere minimizar o eliminar las fuerzas que mantienen el statu quo, y esto siempre implica tomar mucho riesgo. Managers a menudo carecen de paciencia y/o tienen miedo de las contrapartidas de sus propias acciones y temen las reacciones de su personal.
Si hay demasiados managers y muy pocos líderes, crear un sentido de urgencia y llevar a cabo el cambio será casi imposible: «El cambio, por definición, requiere crear un nuevo sistema, que a su vez siempre exige liderazgo. La primera fase en un proceso de renovación normalmente no va a ninguna parte hasta que suficientes líderes reales son ascendidos o contratados en trabajos de alto nivel».
Proyectos de TI
Los proyectos de TI a menudo son subestimados porque los líderes empresariales no se dan cuenta lo suficiente como las personas, los procesos y la tecnología están integrados entre sí. Realizar un proyecto de TI con éxito siempre requiere gestión del cambio para todos los tres elementos mencionados. Si un proyecto de TI se ve solo como tecnología, o como la tecnología y los cambios menores en los procesos, entonces la necesidad de una gestión del cambio adecuada se pasa por alto fácilmente.
Sin alineación entre las personas, los procesos y la tecnología, es casi seguro que no estará en el 25% de los proyectos exitosos.
Métodos y herramientas
Desde el punto de vista de la gestión, existen múltiples métodos para examinar el mundo exterior y convencer a suficientes personas de que el statu quo es más peligroso que lo desconocido. Estos métodos se reducen a dos cosas:
Primeramente tener a la gente que haya personalmente experimentado que el statu quo no es sostenible y dejando que las cosas salgan mal (creando una crisis); o crear más perspectiva mediante la búsqueda activa de retroalimentación del mundo exterior y la medición del rendimiento de una manera diferente.
El primer método es muy eficaz, pero no nos centraremos en esto aquí ya que es específico de la organización (fuera del alcance). Nos centramos en el segundo: crear información.
Una herramienta de gran utilidad es el modelo de tres horizontes de Sharpe & Hodgson. El modelo muestra la ruta hacia el futuro y las limitaciones del presente en tres maneras de pensar:
- Primer horizonte (línea púrpura): manera de pensar desde el punto de vista de manager
- Estrategia y la forma de trabajar actual
- Enfoque en la excelencia operativa
- Segundo horizonte (línea verde): pensamiento emprendedor
- Innovaciones que sustituirán a la forma actual de trabajar
- Concéntrese en nuevas herramientas
- Las innovaciones del segundo horizonte permiten la transformación
- Tercer horizonte (línea azul): pensamiento visionario
- Enfoque en la innovación y la disrupción
- Nuevos modelos de negocio, espíritu emprendedor
Este modelo se utiliza para tener un diálogo estructurado sobre el futuro en forma de taller. Se recomienda realizarlo regularmente como ejercicio estratégico dentro de su equipo de dirección con la ayuda de un moderador. Q7 Consulting puede ayudarle en la configuración y ejecución de dicho taller.
En un futuro próximo, Q7 Consulting elaborará una herramienta para llevar a cabo la ejecución online que facilitará la ejecución de este modelo en caso de restricciones de viaje que ahora son aplicables debido a Covid-19.
Conclusión
Debido a que es importante convencer al 75% del management de que el statu quo es más peligroso que lo desconocido como requisito previo para el éxito, hay mucho trabajo por hacer. Es comprensible que no todo el management entienda el sentido de urgencia de inmediato, ni que sea convencido. Por lo tanto, use como referencia los siguientes ejemplos: el enfoque completo en sólo el primer horizonte conducirá a una situación similar a la de Nokia o Kodak, ambos actualmente obsoletos.
Ahora relacione esto con su propia situación y convénzase de que la gestión del cambio adecuada es determinante para proyectos de TI exitosos. Si desea más información o tiene preguntas específicas, puede reservar una sesión de consulta gratuita en nuestro sitio web: www.Q7-consulting.com