Gestión del cambio en proyectos de TI

Introducción

Este artículo se centra en profundidad sobre los temas específicos de la gestión del cambio en los proyectos de TI y las consecuencias para estos. Concluye con reglas básicas sobre cómo abordar eficazmente el factor humano en dichos proyectos mediante la aplicación de un enfoque estructurado.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos, y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto y no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Le recomendamos que lea en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

Modelos de gestión del cambio del cambio

Existen muchos modelos de gestión del cambio, pero aplicarlos en sus propios proyectos es otra cosa. Razón de esto, es que muchos modelos son de alto nivel, pero carecen de un marco práctico que se necesita para implementarlos. Los que tienen un marco práctico son a menudo conocimientos propios de proveedores de servicios a los que no siempre se tiene acceso.

En este artículo, se menciona un modelo que es muy conocido y también accesible para mostrar las consecuencias prácticas de la gestión del cambio para los proyectos de TI.

El modelo de John Kotter para la gestión del cambio

Este modelo fue introducido por John Kotter, profesor de liderazgo y gestión del cambio en la Escuela de Negocios de Harvard, en su libro de 1995, ¨Leading Change¨. El modelo define ocho pasos clave para la gestión del cambio, argumentando que omitir cualquiera de los pasos puede ser suficiente para que todo el proyecto falle.

A continuación, se detallan los ochos pasos del modelo y para cada paso lo que significa en los proyectos de TI.

Los pasos del modelo son los siguientes:

Establecer un sentido de urgencia
1. Acciones necesarias
  1. Examine el entorno externo (mercado, competidores, avances tecnológicos) en busca de oportunidades y amenazas
  2. Convencer a más del 75% del management de que el statu quo es más peligroso que lo desconocido
2. Escollos
  1. Subestimar
3. Consecuencias para los proyectos de TI
  1. TI en sí está en constante evolución y los avances son aún más rápidos, cosa nunca vista. Esto significa que pueda haber una burning platform que podría resultar en la discontinuidad de su negocio. Estar siempre alerta sobre posibles disruptores es crucial y debe aparecer regularmente en la agenda de management. La automatización integral (End-to-End Automation) se vuelve inevitable
Formar una poderosa coalición orientadora
1. Acciones necesarias
  1. Reunir una coalición de personas dispuestas con suficiente poder
  2. Fomentar el trabajo en equipo fuera de las estructuras regulares
2. Escollos
  1. No trabajar en equipo a nivel de management
  2. No existe suficiente poder para liderar
3. Consecuencias para los proyectos de TI
  1. Se recomienda alinear personas, procesos y tecnología. Comenzar primero con management. Sólo cuando management se da cuenta de que no hay diferencia entre el negocio y la TI, se puede realizar una coalición orientadora verdaderamente poderosa
Crear una visión
1. Acciones necesarias
  1. Crear una visión
  2. Desarrollar estrategias sobre cómo implementar la visión
2. Escollos
  1. Una visión demasiada complicada o demasiada difusa
  2. La visión no se puede comunicar en cinco minutos
3. Consecuencias para los proyectos de TI
  1. Su estrategia de TI debe estar alineada con su estrategia de negocio y, finalmente, estar integrada. Sin una estrategia de TI, no se puede hacer ningún proyecto impactante y contribuyente. Por último, pero no menos importante, la estrategia de TI debe ser factible
  2. Su estrategia de TI debe actualizarse periódicamente, consulte el paso 1
Comunicación
1. Acciones necesarias
  1. Comunicación
  2. Predique con el ejemplo, practique lo que predice
2. Escollos
  1. Falta de comunicación
  2. Acciones incoherentes
3. Consecuencias para los proyectos de TI
  1. Usted debe comenzar a tiempo a explicar a sus comunidades y partes interesadas (stakeholders) sus planes. Esto es seguido de un enfoque estructurado de gestión de proyectos, que explica todos los pasos a su audiencia. Para cualquier proyecto esto es relevante, casi siempre hay muchas personas involucradas cuyo trabajo diario cambiará. Una excepción podrían ser proyectos relacionados con la infraestructura que sólo afectan a pocas personas en TI
Empoderar a los demás para que actúen en función de la visión
1. Acciones necesarias
  1. Cambiar estructuras
  2. Nuevos incentivos
2. Escollos
  1. No eliminar individuos poderosos que se resisten al cambio
  2. Dotar únicamente a los empleados de habilidades técnicas, pero dejando atrás el aprendizaje de nuevos comportamientos
3. Consecuencias para los proyectos de TI
  1. Necesitará compañeros que estén convencidos del plan y debidamente capacitados para ejecutar el trabajo a realizar. Rara vez esto es posible sin cambios organizativos. Esto significa que el management y el área de recursos humanos tendrán que hacer su parte
  2. Una vez más, seguir la gestión estructurada de proyectos, pero proporcionar a las personas libertad para operar dentro del marco proporcionado
Planificación y creación de ganancias a corto plazo
1. Acciones necesarias
  1. Definir y diseñar ganancias a corto plazo
  2. Reconocer y recompensar a los empleados que contribuyen a estos triunfos
2. Escollos
  1. No planear ganancias rápidas
3. Consecuencias para los proyectos de TI
  1. Tenga en cuenta que no hay reemplazo para la gestión profunda de proyectos, pero también considere que las implementaciones que toman de nueve a doce meses no son muy atractivas
  2. Por esta razón, una mezcla de un enfoque profundo y un enfoque ágil podría ser la mejor respuesta. De esta manera, se puede llevar a cabo algunas ganancias en una etapa temprana. Espere a ver resultados para que haya una mayor aceptación
Consolidar mejoras y producir más cambios
1. Acciones necesarias
  1. Utilizar credibilidad
  2. Empleados dedicados
  3. Esfuerzos de seguimiento/proyectos
2. Escollos
  1. Declarar el triunfo demasiado pronto
3. Consecuencias para los proyectos de TI
  1. Un proyecto solo se termina hasta que se hayan ejecutado los últimos pasos. La gestión estructurada de proyectos y la persistencia para ejecutar todos los pasos previamente definidos es determinante
  2. Hacer frente los enfoques ascendentes y descendientes de forma regular y derivar las acciones apropiadas
  3. Alinear a las personas, los procesos y la tecnología, encontrar el equilibrio adecuado es la clave del éxito. Entre en el modo de mejora continua
  4. Un proyecto nunca se mantiene solo. Siempre debe ser parte de un programa más amplio, ver paso 3 de modelo de Kotter
Institucionalización de nuevos enfoques
1. Acciones necesarias
  1. Articular conexiones
  2. Mejorar el rendimiento
2. Escollos
  1. Normas y valores
  2. Ascensos de personas no contribuyentes
3. Consecuencias para los proyectos de TI
  1. Especialmente después de la finalización de los proyectos, tenga en cuenta que todos los puntos anteriores todavía se aplican. Tal vez con menos magnitud, pero no con menos relevancia
  2. Es un esfuerzo continuo, véase el punto 1

Para poner las cosas en perspectiva, se pueden hacer algunas observaciones sobre el modelo de Kotter:

Es un enfoque un poco rígido, únicamente llevando a cabo un paso a la vez
Es posible que algunos pasos no siempre sean relevantes debido a diferentes situaciones/contexto
Según que dificultades, el modelo podría no ser lo suficientemente detallado como para funcionar
Con respecto a la duración, los beneficios a corto plazo están dentro de 12-24 meses y las circunstancias podrían haber cambiado mientras tanto
El modelo es muy descendente, pero el modelo ascendente es también importante

Estas observaciones no hacen que el modelo sea menos valioso, los ocho pasos siguen siendo muy evidentes. Esto significa que cada organización debe ajustar el modelo a su necesidad, ya que la práctica y la teoría nunca resultan iguales. Con la ayuda de Q7 Consulting, puede crear un enfoque que se adapte mejor a su proyecto para que pueda obtener los beneficios previstos.

Conclusión

Si desea aumentar la probabilidad de éxito en sus proyectos, es muy importante seguir un modelo de gestión del cambio, por ejemplo, como el de Kotter. Y cuando adopte un modelo, es sensato seguir todos los pasos. Y si desea omitir uno (porque podría no ser de relevancia), hágalo conscientemente y asegúrese de tener las medidas de copia de seguridad preparadas.

Resulta aún más importante terminar todas las actividades y no creer que es suficiente cuando sólo 95% está realizado. Esto requiere persistencia, motivación, pero también la celebración de éxitos, incluso los más pequeños.

Si cree que las implementaciones de sistemas grandes están un poco fuera de las actividades de negocio normales y tal vez estén incluso fuera de su zona de confort, aumenta significativamente sus posibilidades de éxito aplicando un modelo parecido al descrito anteriormente.

Si desea más información o tiene preguntas específicas con respecto a la gestión del cambio en su organización, puede reservar una sesión de consultoría gratuita en nuestro sitio web: www.Q7-consulting.com