Introducción
Hace unas dos semanas (15 de julio) publicamos el primer artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Se centró en profundidad en el establecimiento de un sentido de urgencia para los proyectos de TI y concluye cómo el modelo de Sharpe & Hogdson puede apoyar en la creación de la información necesaria.
La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevar a cabo.
Esta semana veremos el paso 2 (de 8) del modelo de Kotter: formar una poderosa coalición orientadora.
Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.
El modelo de John Kotter para la gestión del cambio
Este modelo fue introducido por John P. Kotter, profesor de liderazgo y gestión del cambio en La Escuela de Negocios de Harvard, en su libro 1995/2012, “Leading Change”. El modelo define ocho pasos clave para la gestión del cambio, argumentando que omitir cualquiera de los pasos puede ser suficiente para que todo el proyecto falle. A continuación, se detalla el paso 2 del modelo y lo que significa para los proyectos de TI.
- Establecer un sentido de urgencia
- Formar una poderosa coalición orientadora
- Acciones necesarias
- Reunir una coalición de personas dispuestas con suficiente poder
- Fomentar el trabajo en equipo fuera de las estructuras regulares
- Escollos
- No trabajar en equipo a nivel de management
- No hay suficiente poder para liderar
- Consecuencias para los proyectos de TI
- Tener que alinear las personas, los procesos y la tecnología. Comience con el management. Sólo cuando este se da cuenta de que no hay diferencia entre el negocio y la TI, se puede realizar una coalición orientadora verdaderamente poderosa
- Acciones necesarias
Lo que es importante aquí es que el management reúna a un grupo de personas con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio y con un claro compromiso compartido. Este grupo de personas debe ser capaz de trabajar en equipo fuera de la jerarquía o rutinas normales de negocio, a pesar de sus eventuales ideas diferentes. Sólo como equipo tendrá el poder suficiente para liderar el cambio con éxito y convencer a suficientes personas en la organización de que se requiere el cambio.
Formar una coalición orientadora lo suficientemente poderosa
El error más común es no crear una coalición orientadora lo suficientemente poderosa. Kotter argumenta que “las empresas que fracasan en la fase dos suelen subestimar las dificultades de producir cambios y, por lo tanto, la importancia de una poderosa coalición orientadora”. Para elaborar esta poderosa coalición orientadora, deben tenerse en cuenta las siguientes cuestiones:
- ¿Están las personas clave incluidas?
- Los principales managers, para evitar la oposición de fuera del equipo
- Otras partes interesadas (stakeholders) importantes
- ¿Tienen la experiencia adecuada?
- Diferentes disciplinas
- Diferentes departamentos
- Diferentes nacionalidades/culturas
- ¿Son estas personas tomadas lo suficientemente en serio por la organización?
- Reputación
- Habilidades de comunicación
- ¿Existe un equilibrio entre las habilidades de liderazgo y el management?
- Suficientes habilidades de liderazgo y la voluntad de asumir riesgos
- Las habilidades de management son esenciales, pero tienden a oponerse al cambio
- ¿Son capaces y están dispuestos a trabajar juntos como un equipo?
- Jerarquía tiende a impedir el trabajo en equipo
- Equilibrio en los tipos de personalidad
- ¿Comprenden y comparten el sentido de urgencia?
- Todos deben estar alineados por el mismo objetivo
Métodos y herramientas
Para examinar el equilibrio entre las habilidades de liderazgo y management y la capacidad de trabajar eficazmente en equipo, debe analizar los tipos de personalidad de su equipo. Debe haber un equilibrio entre los diferentes tipos de personalidad, demasiado o demasiado poco de ciertos tipos significará menos capacidad para impulsar el cambio.
Un modelo simple que se puede aplicar en este contexto es ¨Los seis sombreros de pensamiento¨ (Six Thinking Hats) de Edward el Bono. Una clasificación de personas en seis colores diferentes puede ayudar a garantizar el nivel requerido de diversidad en la coalición orientadora y sus equipos de proyecto:
*) El “rol común” es una adición al modelo realizado por Q7 Consulting.
El equilibrio adecuado de las personas con sombreros de diferentes colores ayudará a evitar los escollos típicos de demasiado liderazgo o demasiados aspectos de management.
Consecuencias para los proyectos de TI
Como ha sido mencionado en el artículo anterior (“Establecer de un sentido de urgencia”), los proyectos de TI a menudo se subestiman porque los líderes empresariales no se dan cuenta lo suficiente como de integrados están las personas, los procesos y la tecnología.
Un proyecto de TI exitoso siempre requiere gestión del cambio para todos los tres. Si un proyecto de TI se ve solo como tecnología, tecnología y solo algunos cambios menores en el proceso, entonces la necesidad de una gestión del cambio adecuada se pasa por alto fácilmente. De este modo, no sólo se aplica en la coalición orientadora, sino también en los equipos de proyecto, una mezcla de personas con diferentes sombreros es esencial para un proyecto exitoso.
Sin alineación entre las personas, los proceso y la tecnología, es casi seguro que no estará en el 25% de los proyectos exitosos.
Conclusión
No crear una coalición orientadora lo suficientemente potente sucede con frecuencia y por lo tanto debe tener toda su atención antes de comenzar cualquier proyecto de TI. Aplicar un modelo simple como ¨Los seis sombreros de pensamiento¨ (Six thinking hats), permitirá una probabilidad de éxito mucho mayor en sus proyectos.
Así, podrá establecer correctamente un liderazgo ejemplar desde arriba, tener una colorida coalición orientadora y equipo(s) de proyectos para poder reunir suficiente poder para impulsar el cambio.
¿Se dio cuenta usted de todo esto cuando empezó su último proyecto de TI? La gestión adecuada del cambio es clave para proyectos de TI exitosos. Si desea más información o tiene preguntas específicas, puede reservar una sesión de consultoría gratuita en nuestro sitio web: www.Q7-consulting.com