Gestión del cambio en proyectos de TI (parte 3 de 8)

Introducción

Hace una semana (28 de julio) publicamos el segundo artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Este se ha centrado en profundidad en la formación de una poderosa coalición orientadora. La aplicación de algunas herramientas de modelos, como los ¨seis sombreros de pensamiento¨ (Six thinking hats), permitirá una probabilidad de éxito mucho mayor en sus proyectos. Por lo tanto, establezca correctamente un liderazgo ejemplar desde arriba, tener una colorida coalición orientadora y equipo(s) de proyectos para poder reunir suficiente poder para impulsar el cambio.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 3 (de 8) del modelo de Kotter: crear una visión.

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

El modelo de John Kotter para la gestión del cambio

Este modelo fue introducido por John P. Kotter, profesor de liderazgo y gestión del cambio en La Escuela de Negocios de Harvard, en su libro 1995/2012, «Leading Change«. El modelo define ocho pasos clave para la gestión del cambio, argumentando que omitir cualquiera de los pasos puede ser suficiente para que todo el proyecto falle. A continuación, se detalla el paso tres del modelo y mostrar lo que significa para los proyectos de TI.

  1. Establecer un sentido de urgencia
  2. Formar una poderosa coalición orientadora
  3. Crear una visión
    1. Acciones necesarias
      1. Crear una visión
      2. Desarrollar estrategias sobre cómo implementar la visión
    2. Escollos
      1. Una visión demasiado complicada y/o difusa
      2. La visión no se puede comunicar en cinco minutos
    3. Consecuencias para los proyectos de TI
      1. Su estrategia de TI debe estar alineada con su estrategia de negocio y, finalmente, estar integrada. Sin una estrategia de TI, no se puede hacer ningún proyecto impactante y contribuyente. Por último, pero no menos importante, la estrategia de TI debe ser factible
      2. Su estrategia de TI debe actualizarse periódicamente, consulte el paso 1

Lo que es importante aquí es que el management sea consciente de que cada proyecto o programa (un grupo de proyectos relacionados) está debidamente respaldado por una visión clara. Un proyecto que está vinculado a una visión clara posiciona bien su lugar en la empresa y describe las razones por las que la gente debe trabajar en él. La visión es, de hecho, su brújula.

Si usted tiene una visión sensata, sus empleados estarán correctamente direccionados y tendrán una brújula para tomar decisiones. De este modo, los capacitará y el management no necesitará estar involucrado en cada decisión.

Crear una visión

En un esfuerzo de transformación exitosa, la coalición orientadora desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y apela a las partes interesadas (stakeholders) y empleados. Según Kotter, una visión siempre va más allá de los números que normalmente se encuentran en los planes de varios años. ¨Una visión dice algo que ayuda a aclarar la dirección en la que una organización necesita moverse¨.

¨Cuando se comete el error más común, no crear una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede disolverse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la organización en la dirección equivocada o en ninguna parte¨.

Kotter aconseja usar una regla general: ¨Si no puede comunicar la visión a alguien en cinco minutos o menos y obtener una reacción que signifiquen tanto comprensión como interés, aún no has terminado con esta fase del proceso de transformación¨.

Crear una visión es a menudo un proceso difícil y largo. Esto es por múltiples razones:

  • No es algo que se puede hacer ¨bien a la primera¨, requiere muchas iteraciones antes de que se cree una versión lo suficientemente buena.
  • Requiere la opinión de muchas personas dentro de la coalición orientadora pero muy probablemente también de otras partes de la organización.
  • Requiere pensar más allá de los intereses directos de los miembros dentro de la coalición orientadora. En otras palabras, requiere trabajo en equipo al más alto nivel.
  • Requiere tanto pensamiento analítico como imaginar otras posibilidades en el futuro dentro de un grupo de personas. Por esta razón, los tipos de personalidad dentro de la coalición orientadora deben ser complementarios y diversos.
  • Debe ser posible comunicar la visión en pocos minutos, de lo contrario no se aceptará bien dentro de la organización. Las personas deben ser capaces de entender fácilmente la visión, adoptarla e incluso estar orgullosas de ella.

Por las razones mencionadas anteriormente, es de suma importancia crear primeramente un sentido de urgencia y ser muy cuidadoso en la creación de la poderosa coalición orientadora. De lo contrario, la visión apropiada nunca se materializará.

Además, es necesario crear una forma práctica de trabajar para avanzar hacia la creación de la visión. La disciplina y la persistencia son claves.

Métodos y herramientas

En la parte 1 de esta serie de 8, nos referimos al modelo de los tres horizontes de Sharpe y Hodgson. Para crear una visión, el pensamiento tiene que ser acerca de las posibilidades futuras (que es el tercer horizonte) junto con la dirección y aplicabilidad (que es el segundo horizonte).

El segundo horizonte (línea verde) exige una forma de pensar emprendedora. Explorar el segundo horizonte significa pensar en innovaciones que reemplazarán la forma actual de trabajar. Estas innovaciones permiten la transformación de negocio y de TI, y apoyan a la empresa hacia la siguiente fase de madurez. La visión ayuda a aclarar en qué dirección una empresa debe avanzar. Las innovaciones pueden ser infinitas si la visión no está claramente establecida. En el segundo horizonte, lleva a cabo su sueño a unas estrategias claras y tácticas.

Para definir la visión a largo plazo se hace uso del horizonte 3. Este horizonte es la forma visionaria de pensar, de soñar. Una visión apropiada puede mostrar su valor durante años, especialmente cuando está a nivel de la empresa. Pero para un proyecto de TI, el horizonte 3 podría ser demasiado visionario. Por lo tanto, tendrá que rebajar el enfoque prospectivo, dependiendo de la magnitud, el impacto y el posicionamiento de su proyecto en la empresa.

En el siguiente gráfico esto se visualiza con más detalle:

Consecuencias para los proyectos de TI

Como se indicó en el artículo anterior (¨Formar una poderosa coalición orientadora¨), los proyectos de TI a menudo se subestiman porque los líderes empresariales no se dan cuenta lo suficiente como de integrados están las personas, los procesos y la tecnología. Un proyecto de TI exitoso siempre requiere gestión del cambio para todos los tres.

Los proyectos de TI deben estar vinculados a la visión y acompañados de una estrategia para implementar los proyectos de TI. La gente tiene que entender bien por qué un proyecto de TI encaja en la visión y en lo que el proyecto de TI resultará. Sólo entonces estarán suficientemente motivados y capacitados para tomar decisiones. De esta manera pueden hacer cambios en los procesos y adoptar nuevas formas de trabajo habilitadas a través de nuevas tecnologías.

Sin alineación entre las personas, los proceso y la tecnología, es casi seguro que no estará en el 25% de los proyectos exitosos.

Conclusión

No crear una visión clara creará confusión en su organización acerca de sus proyectos de TI y puede dirigir la empresa en la dirección equivocada. Crear una visión clara ayuda a posicionar sus proyectos de TI en la perspectiva correcta. Capacita y motiva a su gente a hacer cambios en los procesos y adoptar nuevas tecnologías.

¿Se dio cuenta usted de todo esto cuando empezó su último proyecto de TI? La gestión adecuada del cambio es clave para proyectos de TI exitosos. Si desea más información o tiene preguntas específicas, puede reservar una sesión de consultoría gratuita en nuestro sitio web: www.Q7-consulting.com