Gestión del cambio en proyectos de TI (Part 4 de 8)

Introducción

Hace una semana (3 de agosto) publicamos el tercer artículo de una serie de ocho sobre gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Este se centró en profundidad en la creación de una visión clara. Tener una visión clara es esencial para posicionar sus proyectos de TI en la perspectiva correcta. Tener una visión clara es aún más esencial para generar la motivación necesaria para que su gente haga cambios en los procesos y adopte las nuevas tecnologías.

La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.

Esta semana analizamos el paso 4 (de 8) del modelo de Kotter: comunicación.

Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.

El modelo de John Kotter para la gestión del cambio

Este modelo fue introducido por John P. Kotter, profesor de liderazgo y gestión del cambio en La Escuela de Negocios de Harvard, en su libro 1995/2012, «Leading Change«. El modelo define ocho pasos clave para la gestión del cambio, argumentando que omitir cualquiera de los pasos puede ser suficiente para que todo el proyecto falle. A continuación, se detalla el paso cuatro del modelo y mostrar lo que significa para los proyectos de TI.

1. Establecer un sentido de urgencia
2. Formar una poderosa coalición orientadora
3. Crear una visión
4. Comunicación
   1. Acciones necesarias
      1. Comunicación
      2. Predique con el ejemplo, practique lo que predice
   2. Escollos
      1. Falta de comunicación
      2. Acciones incoherentes
   3. Consecuencias para los proyectos de TI
      1. Debe comenzar a tiempo a explicar a sus comunidades y partes interesadas (stakeholders) sus planes. Esto es seguido de un enfoque estructurado de gestión de proyectos, que explica todos los pasos a su audiencia. Para cualquier proyecto esto es relevante, casi siempre hay muchas personas involucradas cuyo trabajo diario cambiará. Una excepción podrían ser proyectos relacionados con la infraestructura que sólo afectan a pocas personas en TI

Comunicación

En un esfuerzo de transformación exitoso, el management utiliza muchas maneras diferentes de comunicar la visión. Esto puede ser reuniones, memos, carteles, correos electrónicos, redes sociales, etc. Otra forma es incorporar mensajes a las actividades diarias: por ejemplo, un debate rutinario sobre un tema de negocios en el que hablan sobre cómo las propuestas de mejora encajan (o no encajan) en la visión. Otro ejemplo sería una evaluación profesional en la que hablan de cómo el comportamiento del empleado ayuda o no ayuda a hacer realidad la visión.

Tal vez lo que resulta aún más importante, es que el management debe aprender a «predicar con el ejemplo». Eso significa que tiene que practicar lo que aconseja y convertirse en un símbolo viviente de la nueva cultura que imagina.

Kotter indica que en muchas empresas el management cree que la comunicación de la visión se realiza efectivamente, pero no se percibe en el resto de la organización. Si la comunicación de la visión no se toma lo suficientemente en serio, no se comprende ni tiene el apoyo de una gran parte de la organización, el cambio nunca se materializará.

Kotter advierte que «nada socava más el cambio que el comportamiento de individuos importantes inconsistente con sus palabras».

Métodos y herramientas

Por las razones mencionadas anteriormente, tendrá que aplicar un enfoque adecuado para comunicar su visión. El conjunto de herramientas que Kotter aplica es un conjunto de siete elementos clave para la comunicación efectiva de la visión. Estos elementos se encuentran resumidos a continuación:

1. Simplicidad – Se debe evitar toda jerga y lenguaje técnico. Sin embargo, comunicar un mensaje simple y claro requiere mucho esfuerzo (por ejemplo, por parte de la coalición orientadora) e incluso algo de coraje. Pero sólo entonces, estará seguro de que su mensaje probablemente llegue a todo el mundo.
2. Metáfora, analogía y ejemplo – Las palabras correctamente elegidas pueden marcar la diferencia, de lo contrario, terminará con un mensaje mucho más extenso que no resulta muy atractivo ni convincente.
3. Múltiples foros – Las reuniones grandes y pequeñas, los boletines informativos, la interacción formal e informal y las redes sociales, son todos eficaces para difundir el mensaje. La comunicación sólo a través de los canales formales o habituales simplemente no es suficiente, la comunicación diaria es necesaria para transmitir el mensaje de la visión.
4. Repetición – Las ideas surten efecto sólo después de que se han escuchado con frecuencia. Incluso el mensaje mejor creado no se recuerda bien si sólo se comunica una vez. Existen siempre muchos mensajes de la competencia que también van a requerir atención.
5. Liderando con el ejemplo – El management debe mostrar un comportamiento que apoye la visión; nada socava más la comunicación que un comportamiento inconsistente. Predicar con el ejemplo es esencial y las cosas pequeñas tienen un gran impacto.
6. Explicación de las incoherencias – Las incoherencias no abordadas socavan la credibilidad de toda la comunicación. Por lo tanto, es importante abordar estas incoherencias o explicarlas de una manera sencilla y honesta si no pueden ser eliminadas.
7. Concesiones mutuas – La comunicación bidireccional siempre es más potente que la comunicación unidireccional. Las personas tienden a tener más aceptación en una nueva visión cuando tienen la oportunidad de reflexionar en profundidad sobre ella, hacer preguntas y proporcionar comentarios, por lo tanto, podría dar la impresión de que la visión necesita una reformulación. Si es así, esto sería mucho mejor que implementar la visión equivocada. Recuerde que, al crear su visión, se requiere la aportación de muchas partes interesadas (stakeholders) diversas.

Consecuencias para los proyectos de TI

Como se indicó en el artículo anterior (¨Creación de una visión¨), los proyectos de TI a menudo se subestiman porque los líderes empresariales no se dan cuenta lo suficiente como de integrados están las personas, los procesos y la tecnología. Un proyecto de TI exitoso siempre requiere gestión del cambio para todos los tres.

Un proyecto de TI casi nunca está orientado al 100% a TI. El negocio está involucrado en casi todos los casos y, por lo tanto, la comunicación no debe dejarse en la función de TI, pensando que TI puede resolverlo solo. La comunicación sobre los proyectos de TI es de suma importancia, ya que pueden tener un impacto significativo en el funcionamiento de la empresa. La coalición orientadora tiene una tarea clara de explicar el sentido de urgencia y la visión detrás del proyecto de TI aplicando adecuadamente los siete elementos descritos anteriormente.

Sin alineación entre las personas, los proceso y la tecnología, es casi seguro que no estará en el 25% de los proyectos exitosos.

Conclusión

La comunicación de la visión de los proyectos de TI es clave. Por lo general, existe un alto riesgo de falta de comunicación masiva y, por lo tanto, es importante que los líderes empresariales tomen en serio la comunicación. Los siete elementos clave de la comunicación de John P. Kotter pueden ser de ayuda para evitar cometer errores costosos. Incluso si usted no es un experto en comunicación, simplemente aplicando los elementos clave ya resultará en un proyecto de TI superior.

¿Se dio cuenta usted de todo esto cuando empezó su último proyecto de TI? La gestión adecuada del cambio es clave para proyectos de TI exitosos. Si desea más información o tiene preguntas específicas, puede reservar una sesión de consultoría gratuita en nuestro sitio web: www.Q7-consulting.com