Introducción
Hace una semana (13 de agosto) publicamos el cuarto artículo de una serie de ocho sobre la gestión del cambio y las consecuencias para los proyectos de TI. Se centró en profundidad en la comunicación de la visión de los proyectos de TI. Por lo general, existe un alto riesgo de subcomunicación masiva y, por lo tanto, es importante que los lideres empresariales tomen la comunicación en serio. Los siete elementos clave de la comunicación mencionado por John P. Kotter pueden ser de ayuda para evitar cometer errores costosos. Incluso si usted no es un experto en comunicación, la aplicación de los elementos clave ya resultará en un proyecto de TI superior.
La experiencia de muchas fuentes diferentes nos indica que el 75% de las implementaciones del sistema no ofrecen sus beneficios esperados. El único factor constante es que la gestión del cambio para las personas, los procesos y la tecnología no se aborda adecuadamente. Los líderes empresariales a menudo no se dan cuenta lo importante que supone esto o no saben cómo lograrlo. Resulta fácil decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo.
Esta semana analizamos el paso 5 (de 8) del modelo de Kotter: empoderar a sus empleados para que actúen en función de la visión.
Le recomendamos que lea más en profundidad si desea asegurarse de que su proyecto termine en el cuadrante del 25%.
El modelo de John Kotter para la gestión del cambio
Este modelo fue introducido por John P. Kotter, profesor de liderazgo y gestión del cambio en La Escuela de Negocios de Harvard, en su libro 1995/2012, «Leading Change«. El modelo define ocho pasos clave para la gestión del cambio, argumentando que omitir cualquiera de los pasos puede ser suficiente para que todo el proyecto falle. A continuación, se detalla el paso cinco del modelo y mostrar lo que significa para los proyectos de TI.
- Establecer un sentido de urgencia
- Formar una poderosa coalición orientadora
- Crear una visión
- Comunicación
- Empoderar a los demás para que actúen en función de la visión
- Acciones necesarias
- Cambiar estructuras
- Nuevos incentivos
- Escollos
- No eliminar individuos poderosos que se resisten al cambio
- Dotar únicamente a los empleados de habilidades técnicas, pero dejando atrás el aprendizaje de nuevos comportamientos
- Consecuencias para los proyectos de TI
- Necesitará compañeros que estén convencidos del plan y debidamente capacitados para ejecutar el trabajo a realizar. Rara vez esto es posible sin cambios organizativos. Esto significa que el management y el área de recursos humanos tendrán que hacer su parte
- Una vez más, siga la gestión estructurada de proyectos, pero dé a las personas libertad para operar dentro del marco proporcionado
- Acciones necesarias
Empoderar a sus empleados para que actúen en función de la visión
Si desea crear un cambio transformador en su organización, necesitará un cambio organizativo. El cambio sólo puede ocurrir si una parte sustancial de los empleados adopta el cambio y ayuda para convertirlo en realidad. Sin embargo, esto sólo es posible si los empleados sienten que tienen los medios, el poder de cambiar las cosas. Esto demuestra la relevancia del «empoderamiento».
Para pasar por los pasos 1-4 del modelo de Kotter de manera efectiva, como ha sido mencionado anteriormente, genera parte del empoderamiento. Pero incluso cuando ha creado un sentido de urgencia, ha formado una poderosa coalición orientadora, ha creado una visión clara y la ha comunicado correctamente, puede haber todavía barreras que impidan a los empleados ejecutar el cambio requerido. El paso 5 en el modelo es acabar con estas barreras y al hacerlo, empleando todo el potencial de su organización para implementar el cambio correctamente.
Las barreras habituales que deben eliminarse son las siguientes:
- Estructuras
- Habilidades
- Sistemas
- Supervisores
Esto se visualiza en el siguiente gráfico:
Las empresas deben observar atentamente a su estructura organizativa e investigar si su estructura no bloquea los esfuerzos de los empleados para implementar la nueva visión. Ejemplos de bloqueo de estructuras organizativas:
Proporcionar formación sobre nuevas habilidades a sus empleados es de suma importancia, pero a menudo es olvidada. En los cambios transformadores los empleados necesitan adaptar sus hábitos que han cultivado durante años. Tendrán que ser formados no sólo en nuevas habilidades técnicas, sino también en las habilidades de comportamiento y sociales para hacer realidad la nueva visión.
Los sistemas de información y las herramientas de recursos humanos a menudo no pueden hacer frente a la velocidad del cambio en la organización. Esto crea el riesgo de que no respaldan el cambio de transformación previsto.
No eliminar individuos poderosos que bloquean el cambio a menudo es causado por el miedo a las consecuencias. Deben superarse las consideraciones políticas o las preocupaciones sobre los resultados a corto plazo. Los remordimientos por no tomar medidas oportunas suelen llegar demasiado tarde.
Métodos y herramientas
El empoderamiento de los empleados es un enfoque de cinco pasos según Kotter. Este empoderamiento no entra en una sola comunicación como «ahora está empoderado», sino que requiere acción en muchos frentes por parte de la coalición orientadora:
- Comunicar una visión sensata a los empleados – Si los empleados tienen un sentido de propósito compartido, será más fácil iniciar acciones para lograr ese propósito.
- Hacer que las estructuras sean compatibles con la visión – Las estructuras no alineadas bloquean la acción necesaria. También se requiere la alineación de los roles laborales con la nueva visión.
- Proporcionar la formación que los empleados necesitan – Sin las habilidades y actitudes adecuadas, los empleados se sentirán desempoderados. A menudo esto conduce a la frustración.
- Alinear los sistemas de información y de personal con la visión – Los sistemas no alineados también bloquean las acciones necesarias. La coalición orientadora necesita los conocimientos adecuados sobre lo que está sucediendo en toda la organización.
- Enfrentarse a los supervisores que socavan el cambio requerido – Nada desempodera más a las personas que una mala gestión. Los empleados desmotivados no respaldan el cambio.
Consecuencias para los proyectos de TI
Los proyectos de TI casi nunca son proyectos autónomos y casi siempre son parte de un esfuerzo mayor para transformar una organización. Por esta razón, también deben tratarse como tales e incorporarse en un esfuerzo de cambio integral, como ha sido mencionado en los artículos anteriores. También con respecto al «empoderamiento» de sus empleados, los proyectos de TI son una parte integral del esfuerzo de cambio. Esto significa que todos los métodos mencionados anteriormente también deben abordarse en un proyecto de TI.
Esto es algo que no se puede delegar ni externalizar solo a la organización de TI. La coalición orientadora tiene una clara responsabilidad de asegurarse de que las personas, los procesos y la tecnología estén alineados.
Sin alineación entre las personas, los procesos y la tecnología, es casi seguro que no estará en el 25% de los proyectos exitosos.
Conclusión
Incluso cuando haya definido un claro sentido de urgencia, haya formado una poderosa coalición orientadora, haya creado una visión clara y la haya comunicado correctamente, seguirá habiendo barreras que impidan a los empleados ejecutar el cambio requerido. Por lo tanto, el paso 5 en el modelo es acabar con estas barreras y, al hacerlo, empoderar a sus empleados y emplear todo el potencial de su empresa para implementar el cambio con éxito.
¿Se dio cuenta usted de todo esto cuando empezó su último proyecto de TI? La gestión adecuada del cambio es clave para proyectos de TI exitosos. Si desea más información o tiene preguntas específicas, puede reservar una sesión de consultoría gratuita en nuestro sitio web: www.Q7-consulting.com