En Q7 Consulting, somos conscientes de que vivimos en tiempos de incertidumbre, y ahora más que nunca la Gestión del Cambio y el Liderazgo dentro de las organizaciones son conceptos esenciales para el éxito.
Las personas que entrevistamos son de todo el mundo, tienen trayectorias profesionales sobresalientes, han alcanzado el éxito dentro de sus roles, tienen rasgos de liderazgo esenciales, son influyentes dentro de sus organizaciones y tienen experiencia en la implementación y gestión de Cambio.
En este quinto episodio de nuestra nueva serie, entrevistamos a Robert Brasser, Vicepresidente de TI y Digital que tiene 30 años de profundo conocimiento y experiencia en la estructuración, ejecución y aplicación del cambio en diferentes entornos corporativos, culturas y países de todo el mundo. Robert Brasser proporciona su perspicacia y experiencia personal a lo largo de la entrevista con ejemplos de su vida profesional, dándonos ideas claras sobre cómo Gestionar y Liderar el Cambio en diferentes situaciones.
Por favor, encuentre a continuación las principales preguntas abordadas en nuestra entrevista con Robert Brasser con algunos ejemplos incrustados en las respuestas.
¿Cuáles han sido tus conclusiones de gestionar Cambio?
Mi mayor ventaja en el cambio de organizaciones es que tienes que equilibrar entre NO seguir todas las reglas y mejores prácticas culturales y en otras situaciones ser complaciente adaptándote. ¿Qué quiero decir con eso? A principios de este siglo viajé mucho por América Latina, donde mi empresa lo había intentado todo según las reglas para hacer grandes Cambios y no funcionó. Todos los gerentes quedaron atrapados por la cultura local. Así que a la llegada normalmente me tomaba 3 meses para aprender y luego comencé a cambiar las cosas sin escuchar demasiado a las personas que me rodean. No muy políticamente correcto, pero era la única manera de conseguir las cosas en movimiento cuando los esfuerzos anteriores habían fallado.
En otras situaciones tenía que ser mucho más paciente, adaptarme, ceder en los Cambios y el tiempo que tomaría llegar a mi meta. Así que básicamente, tienes que ser un gerente situacional que trabaja con la alta gerencia para ver qué enfoque funciona mejor.
¿Cuál es tu consejo a las personas que empiezan gestionando grandes Cambios en organizaciones por primera vez?
Lo más importante es asegurarse de tener un patrocinador. Entonces, es muy importante hacer un pacto fuerte con su líder de negocios o patrocinador para el Cambio. Debes tener todo el apoyo de esta persona. En este pacto hay que ser explícito sobre el enfoque para implementar el Cambio, rápido y disruptivo o más complaciente, dejar claras las posibles consecuencias de ambas opciones. Usted no quiere terminar haciendo Cambios disruptivos y luego ser víctima por su patrocinador de negocios por no ser paciente o jugar con todas las jerarquías y reglas.
¿Cuál fue tu rol en realizar Cambios en la organización, y los Cambios fueron claramente vinculados con la misión y visión de la compañía?
Siempre estaba haciendo cosas que vinculaban con la misión y la visión de la Oficina General, que a veces generaba resistencia en las ramas en países. He sido un agente de Cambio, o facilitador como a veces lo llamo, en proyectos muy diferentes. Proyectos de Cara Feliz cuando es la apertura de nuevas filiales en diferentes países o partes del mundo, cerrando fábricas que, por supuesto, es emocionalmente más difícil, reorganizando empresas, integrando adquisiciones, proyectos de TI para trasladar filiales a sistemas y procedimientos de mejores prácticas o más recientemente aceleración digital y esfuerzos para Cambiar una gran subsidiaria a un enfoque 100% omnicanal. Por lo tanto, siempre me aseguré de que tenía muy claro quién era mi patrocinador y que lo que él o ella quería encajaba (o no) la visión de grupo.
Cuando haces un proyecto de mejores prácticas estás bastante seguro de estar en la visión de grupo, pero si estás en una gran organización con un gerente de país emprendedor en un país «lejos» tienes que asegurarte de equilibrar tus riesgos y mantener un ojo en lo que es la ruta del grupo. Una vez más, como dije antes, equilibrando sus riesgos y su enfoque.
¿Cómo te apoyó tu compañía alistándote para liderar / gestionar Cambio?
Mi compañía o compañías no me prepararon para eso. Empecé desde la Universidad trabajando en Exact Industry en los Países Bajos implementando sistemas de producción y suministro en pequeñas y medianas empresas. Así que eso fue por definición siempre gran Cambio. Normalmente las pequeñas empresas de producción no tenían realmente estos sistemas en los años 80 y el know-how en torno al control de costos de producción y contabilidad era muy limitado. Así que aprendí en el trabajo todos los días.
En la siguiente fase me crecí para hacer lo mismo con las filiales más pequeñas de grandes multinacionales y aprendí a trabajar con las instrucciones de la Oficina General y la política. Luego comencé como externa en la empresa donde trabajo ahora estableciendo sistemas de suministro y financieros en startups de Europa del Este, Sudáfrica, Nueva Zelanda, Caribe y América del Sur. Así que me convertí en un ritmo de visita de subsidiarias más pequeñas y las configuré con las mejores prácticas del grupo. Esto implicó contabilidad e informes, impuestos locales, mejores prácticas de ventas y suministros y gestión de inventario.
Mi primer apoyo por parte de la empresa fue en 2005 en Finlandia. El gerente de país local insistió en que tuviera una semana de formación cultural para adaptarse a la cultura local, que de hecho es un poco diferente de lo que estaba acostumbrado. Además, más tarde en los Estados Unidos se me pidió que tomara medio año de sesiones semanales de entrenamiento y reuniones entre pares con mis colegas del comité ejecutivo. A veces en Europa pensamos que los estadounidenses son muy directos y tuve que hacer algunas correcciones en eso, siendo más paciente y escuchar mucho mejor a las personas que me rodean antes de tomar decisiones.
¿Qué estrategias funcionaron y cuáles no para comunicar los Cambios, y qué estrategia utilizaste para generar un sentido de urgencia con las personas?
Cualquier estrategia puede funcionar o fallar, pero depende de la cantidad de interrupción, el tiempo necesario y la importancia.
Si usted tiene que apoyar el cierre de una fábrica, tiene un trabajo difícil pero sencillo. El tiempo es normalmente claro, el patrocinio de la alta dirección está garantizado ya que tomaron la decisión en primer lugar. Así que tienes que gestionar los pasos y la comunicación lo más suave posible, pero eso no detendrá el proyecto.
Si tiene que cambiar en un país de un sistema a medida a un sistema de grupo, digamos en los años 90 SAP, tienes un proyecto completamente diferente. Este sistema de grupo no está por definición mejor o totalmente adaptado para el país, pero para el grupo es mejor estandarizar. Así que la Oficina General es tu patrocinador, pero no todas las personas en el país estarán felices y piensan que estás loco por implementar algo que no funciona para ellos. La alta dirección te apoyará, pero si empujas demasiado fuerte apoyarán al gerente del país. Tienes que asegurarse de crear un pacto fuerte con el gerente del país local que sería la única persona directamente expuesta a las ventajas a nivel de grupo. Sería la persona que me ayudaría a defender y explicar la decisión y apoyarme con el equipo local.
Honestamente, he visto enfoques muy diferentes… En los años 90 fui a Chile para poner SAP (R2 en ese momento) y después de una semana el equipo chileno se dio cuenta de que el sistema estaba solo en alemán, pero la cultura de la empresa les hizo aceptarlo. Además, he hecho un proyecto donde una empresa le dijo al presidente de una reciente adquisición en Argentina que iría a ayudarles a integrarse en enero. El presidente dijo a la Oficina General que en enero no habría nadie en las oficinas (pico del verano). La Oficina General me hizo viajar en clase ejecutiva (todavía en aquellos días) y encontré las oficinas totalmente vacías y tuve una semana de vacaciones en Buenos Aires.
¿Cómo abordaste planear los Cambios? ¿Qué tan bien se siguieron los planes de Cambio y cómo abordaste Cambios a los planes?
En primer lugar, aprendo durante 3 meses sobre lo que tiene que estar sucediendo. Después hago un plan sobre cómo deben verse las cosas a largo plazo (visión), y luego cuando sé a dónde tiene que ir y tengo un acuerdo con el patrocinador y las partes interesadas, hago un plan paso a paso sobre cómo llegar allí.
Normalmente el objetivo es claro y no Cambia, pero el plan sobre cómo llegar allí puede ajustarse a sí mismo. Al final es muy importante saber reconocer los problemas a tiempo, pero también gestionar las expectativas de lo que se puede encontrar. Especialmente hoy en día con los proyectos de digitalización de una empresa se puede permitir ralentizar o acelerar según sea necesario.
En este momento estamos poniendo en marcha una plataforma omnicanal donde los clientes B2B pueden pedir en línea, comprar o recoger en la tienda, pero también tenemos un canal de ventas con 600 representantes de ventas que visitan los negocios. Así que cuando implementas una plataforma de este tipo te encuentras con nuevos desafíos, a veces básicos que tienes que resolver antes de poder pasar a la siguiente fase. Si deseas mover pedidos de comercio electrónico a una tienda o a un representante de ventas (llamado consultor de éxito hoy en día) debes tener precios que se basen en el cliente y no en el canal de ventas, por lo que cuando descubras que este es el problema puedes retrasarte un año con un proyecto para Cambiar la estructura de precios de la empresa. Además, necesita una orquestación de pago omnicanal coherente para poder mover pedidos y la liquidación del pago a través de los diferentes canales y sistemas en el ecosistema. Si utilizas una solución de token en el sistema A y otra en el sistema B, te verás obligado a realizar una detención y abordarlo en un subproyecto. Para las empresas más grandes estos son Cambios bastante impactantes tan rápidamente, que de nuevo pierdes medio año o incluso un año completo en algo así.
¿Qué estrategias utilizaste para lograr hitos y hacer que los logros fueran visibles?
Desarrollamos una tarjeta de informe del proyecto en la que ponemos muy claramente los objetivos y una serie de indicadores de desempeño clave que luego se pueden medir en años después. Debo decir que esto es relativamente nuevo. Muchas organizaciones ponen indicadores de desempeño clave y retorno de inversión para explicar la inversión, pero después todavía es relativamente raro que las organizaciones sigan midiendo para ver si el proyecto realmente cumplió con la promesa.
¿Qué hiciste para que las personas se mantuvieran comprometidas? ¿Qué hiciste para evitar que las personas regresaran a las maneras anteriores?
Creo firmemente en la participación social con la gente, organizar pequeñas fiestas (nada loco), celebración del viernes por la tarde, para que la gente hable y les permita que se acerquen a ti. Nunca tuve muchos problemas con la gente que vuelve a las viejas costumbres porque normalmente lo que hacemos es con los sistemas y a menudo es casi imposible volver. Si no quieren ir con el Cambio, por lo general se van por sí mismos en las primeras etapas.
Formación, formación y formación. Parte de la formación es enseñar las nuevas formas, pero a menudo una parte importante es también explicar el valor añadido de la «nueva manera». Por ejemplo, si queremos que un representante de ventas llene información del cliente 360 en Sales Force tenemos que superar la resistencia. Algunos representantes de ventas todavía prefieren mantener la información sobre su cliente para sí mismos para asegurarse de que nadie pueda reemplazarlos. Así que la formación principal tiene que centrarse para dejar claro que nadie está tomando su lugar, pero con los esfuerzos CRM basados en información precisa que el representante de ventas puede poner en el sistema 360, podemos hacer crecer al cliente y animar productos o servicios que están hechos a la medida para este cliente. Usted podría llamar a esto entrenamiento suave o entrenamiento de contexto.
¿Subestimaste o sobreestimaste lo que se necesitaba hacer para lograr Cambio?
La cantidad de Cambio necesario y el riesgo de subestimar depende totalmente del tipo de proyecto. Por supuesto, todos sabemos que un porcentaje muy alto de proyectos y específicamente proyectos de TI no aportan los resultados prometidos, y la formación y la Gestión del Cambio pueden mejorar eso. Así que lo más importante creo que es anticipar el riesgo de que los usuarios no van a recoger el comportamiento deseado de antemano. Una especie de lluvia de ideas y construcción de los peores escenarios en torno al comportamiento, por así decirlo. En base a eso, las acciones se pueden desencadenar para disminuir ese riesgo, ya sea Cambios en el software para bloquear al usuario en los procedimientos deseados o de nuevo la formación y la explicación. No olvidemos que a menudo los cambios organizacionales que son necesarios también se basan en la estructura organizacional y los esquemas de compensación.
Para seguir el ejemplo del representante de ventas, si solo compensamos en un pedido de ventas no podemos esperar realmente que carguen al sistema con información 360 para activar CRM, por lo que un Cambio en el modelo de compensación también podría ser necesario para acompañar el resultado deseado.
¿Qué funcionó en la planeación y ejecución de Cambios?
Creo firmemente en la gestión situacional, cuál es la situación, qué quiere tu patrocinador y cómo quiere hacerlo. Explicar y cabildear también funciona en la planificación y ejecución de Cambios.
Personalmente, estoy bastante entusiasmado con la tendencia de proyectos rápidos o ágiles. Empecé mi carrera hace muchos años en Exact Software y solía visitar a nuestros clientes y prospectos de la industria durante el día, tomando sus necesidades, solíamos diseñar durante la noche y nuestros desarrolladores crearían la solución al día siguiente. Así que básicamente, para mí la nueva ola de ágil es un poco volver a la forma emprendedora de trabajo con la que me crie en aquellos días. Los usuarios pueden participar directamente en las pruebas de las ondas que están disponibles en muy poco tiempo, lo que realmente aumenta la motivación del equipo. Al mismo tiempo, especialmente en proyectos ágiles más grandes, la planificación y preparación se vuelve aún más importante para asegurarnos de que el entorno esté listo y sabemos en cada oleada en qué trabajar. Pero realmente está funcionando.