En Q7 Consulting, somos conscientes de que vivimos en tiempos de incertidumbre, y ahora más que nunca la Gestión del Cambio y el Liderazgo dentro de las organizaciones son conceptos esenciales para el éxito.
Las personas que entrevistamos son de todo el mundo, tienen trayectorias profesionales sobresalientes, han alcanzado el éxito dentro de sus roles, tienen rasgos de liderazgo esenciales, son influyentes dentro de sus organizaciones y tienen experiencia en la implementación y gestión de Cambio.
En este sexto episodio de nuestra nueva serie, entrevistamos a Paul Maya, CEO de Atos México – Norteamérica quien tiene más de 30 años de experiencia en áreas de Planeación Estratégica, Startups, Desarrollo de Negocios, Operaciones y Tecnologías de Información, con diversos roles y proyectos que incluyen diseño y desarrollo de Software empresarial para industrias de los sectores de Manufactura, Transporte y Retail. Paul ha llevado a cabo la planeación y el arranque de varios Centros de Tecnología de gran escala en México y Sudamérica, incluyendo todas las áreas de tecnología para soporte de infraestructura de misión crítica y desarrollo de Software. También, ha sido responsable de la implementación de certificaciones ISO y programas de cumplimiento para diferentes industrias.
Por favor, encuentre a continuación las preguntas y respuestas abordadas en nuestra entrevista con Paul Maya.
¿Cuáles han sido tus conclusiones de gestionar Cambio?
Mi conclusión a través de los años es que el Cambio debe de ser constante. Una organización que permanece estática desafortunadamente tiene un pronóstico de resultados no positivos. Se tienen que estar gestionando Cambios de diferentes niveles, tanto el proceso de Cambios de mejora continua para cuestiones tácticas, operativas del día a día, como Cambios estructurales que nos ayuden a alinear la organización con las nuevas tendencias del mercado.
¿Cuál es tu consejo a las personas que empiezan gestionando grandes Cambios en organizaciones por primera vez?
Yo recomiendo estudiar dos metodologías que ayudan mucho. La primera son las mejores prácticas de la gestión de proyectos dictadas por el PMI (Project Management Institute). Las cuales te ayudan a darle estructura a proyectos de Cambio, sobre todo para Cambios de gran magnitud. Otra metodología que también ayuda mucho es ITIL, que incluye las mejores prácticas para la gestión de una infraestructura o ecosistema de tecnologías de información. Dentro de ITIL uno de los componentes es precisamente la gestión del Cambio. Si bien está enfocado en tecnologías de información, se puede aplicar a cualquier Cambio, sobre todo si es de gran escala. Obviamente hay otras metodologías, pero recomiendo iniciar familiarizándose con estas dos.
Por ejemplo, cuando se va a hacer un Cambio en un sistema, hay que asegurarse de validar con todas las partes en las que tiene o puede tener impacto este Cambio de tal forma que todos los riesgos se mitiguen, y se minimice la probabilidad de que haya una falla.
También hay que enfocarse mucho en el detalle. Primero hay que entender el Cambio desde un punto de vista macro y después irse al mayor detalle posible de todo el impacto que pueda tener, todas las partes relevantes que puedan tener afectación o todas las partes que puedan tener relevancia. Todo esto al final, viene resumido en las mejores prácticas de las metodologías mencionadas anteriormente.
¿Cuál fue tu rol en realizar Cambios en la organización, y los Cambios fueron claramente vinculados con la misión y visión de la compañía?
He tenido la oportunidad de tener muchos roles a lo largo de mi carrera en proyectos de Cambio o gestión de Cambio, desde proyectos muy puntuales como hacer un Cambio en un sistema de información para cumplir con nuevos requerimientos de cumplimiento legal. Un ejemplo que puedo mencionar es que hace muchos años en México se implementó un Cambio en la moneda temporal por dos años. El peso se convirtió en nuevo peso, y esa conversión implicaba quitarle tres ceros a la moneda, adicionalmente se estableció que el nuevo peso tenía que llevar una “N” antes del signo de la moneda. Ese Cambio que lo resumimos en unas cuantas palabras, implicó actualizar todos los sistemas de información que había en México a nivel detallado.
También he participado en Cambios de gran escala, como fusionar dos organizaciones, que esto se convierte en un portafolio de proyectos donde cada uno implica varios Cambios, tales como integrar equipos de trabajo, contratos, entidades legales, etc.
Es primordial que el Cambio sea una constante en las organizaciones, ya que siempre que se está creciendo de forma orgánica o inorgánica en una organización, siempre hay áreas de mejora, áreas que tienes que estar optimizando y para optimizarlas tiene que haber Cambios. Lo importante es precisamente una adecuada gestión del Cambio. Lo que me ha tocado ver, cuando hay una mala experiencia es debido a que el Cambio no se gestionó llevando a cabo las mejores prácticas o no hubo una buena comunicación con todas las partes relevantes, no se establecieron fechas adecuadas para todas las acciones que se tenían que ejecutar, no estaban involucradas todas las áreas que deberían de estarlo, o una combinación de todo lo anterior.
El llevar a cabo una buena gestión del Cambio, siempre va a traer resultados positivos, que se pueden traducir en un ambiente laboral sano, eficiencias operativas y financieras, entre otros beneficios.
¿Cómo te apoyó tu compañía alistándote para liderar / gestionar Cambio?
Por un lado, han sido muchos entrenamientos, desde la parte de fundamentos de una gestión del Cambio o una gestión de proyectos, hasta cursos más avanzados. En las diferentes organizaciones en las que he sido parte, he recibido mucho apoyo.
Otra parte que también es fundamental es que quien vaya a gestionar el Cambio debe tener el empoderamiento y responsabilidad. Si están esos dos componentes (y se lleva a cabo una buena metodología) la probabilidad de que el Cambio sea exitoso es muy alta.
¿Qué estrategias funcionaron y cuáles no para comunicar los Cambios, y qué estrategia utilizaste para generar un sentido de urgencia con las personas?
Hay varias cosas fundamentales que puedo recomendar para esta parte. La primera es crear un comité, sin importar si el Cambio es pequeño o grande, hay que asegurarnos que todas las áreas que deban estar involucradas se encuentren en ese comité para que haya una buena comunicación y que cada uno de los participantes pueda hacer extensiva esa comunicación a su área correspondiente. La comunicación deberá de tener la mejor claridad del Cambio y principalmente la razón del Cambio. Cuando se incluye la razón de negocio en el motivo del Cambio y por qué es positivo para la organización, eso abre los ojos y la percepción de los equipos de trabajo.
Cuando haces lo anterior, el sentido de urgencia se genera prácticamente en automático, esa comunicación se debe distribuir vía correo electrónico, sistema de red interna, la red social que se esté utilizando dentro de la organización, y en particular a los líderes de cada una de las áreas. Si va a ser algo que le va a traer eficiencias a la empresa y que por ende los resultados de la organización van a ser positivos, hay que enfatizarlo. Si es una empresa pública, la acción de esta muy seguramente tendrá un comportamiento positivo.
¿Cómo abordaste planear los Cambios? ¿Qué tan bien se siguieron los planes de Cambio y cómo abordaste Cambios a los planes?
Recomiendo siempre partir del concepto de versiones. Cuando uno quiere arrancar un Cambio, se hace el primer borrador del Cambio que se va a llevar a cabo, donde tengamos la visibilidad del 80% del impacto o de las áreas relevantes que participarán en ese Cambio y obviamente establecer una cadencia de revisión de las acciones. Esta cadencia puede ser diaria o semanal para que se lleve a cabo un buen control. La evolución en los planes se va dando en automático cuando se tiene que involucrar a un área que no se previó en el primer borrador de ese proyecto.
¿Qué estrategias utilizaste para lograr hitos y hacer que los logros fueran visibles?
Algo importante que uno tiene que tomar en cuenta desde que está haciendo la planeación, es ver cuál es el entregable que vamos a tener con ese Cambio. La clave está en establecer cuál va a ser la evidencia de que el Cambio se realizó exitosamente. Se tiene que establecer el resultado que debemos ver al implementarlo, y si es un Cambio que esperamos que traiga mejoras dentro de 3 meses o 6 meses hay que establecer esos controles para validar si efectivamente se logra. Un ejemplo puede ser un proyecto de eficiencias financieras, que tenemos que implementar, y este incluye mejora en una línea de producción la cual nos debe traer entre un 5% y un 10% de menos merma. ¿Cómo lo vamos a validar? Si mis indicadores son semanales o mensuales, la sugerencia es que al menos se haga una medición de un mes, y en un mes podremos ver si se cumplió la mejora.
La mejor forma de darle visibilidad a los resultados es con un buen plan de comunicación, respaldado con una presentación del antes y después, así como un resumen de lo que se hizo.
¿Qué hiciste para que las personas se mantuvieran comprometidas? ¿Qué hiciste para evitar que las personas regresaran a las maneras anteriores?
El compromiso de todos se logra manteniendo una buena comunicación, así como, llevando a cabo las acciones para mitigar cualquier desviación. También estableciendo entregables intermedios, que haya fases para medir la implementación del Cambio, esto es clave para que se mantenga comprometido el equipo. También es de gran ayuda que los patrocinadores ejecutivos puedan mandar notas de reconocimiento o realizar reconocimientos en una junta directiva.
Para evitar que las personas regresen a las maneras anteriores al Cambio, hay que eliminar las formas que existían previas al Cambio. Por ejemplo, en un proyecto de software, hay que asegurarnos de eliminar la versión anterior, de esta forma eliminamos cualquier salida que permita no hacerlo de la nueva forma. Otro ejemplo es, al implementar un sistema completo de compras, la mejor forma de asegurarse que para todo lo que se adquiere haya una orden de compra, es que si no hay una orden de compra no habrá pago. De esa manera se asegura en la organización de que el Cambio se cumplió. En pocas palabras implementar candados que hagan sentido de negocio.
¿Subestimaste o sobreestimaste lo que se necesitaba hacer para lograr Cambio?
De manera inicial yo recomiendo sobreestimar razonablemente los recursos que se van a necesitar, las personas que se van a involucrar, ya que es más fácil decir que habíamos estimado más de lo que en realidad se requería en el primer borrador del Cambio. En la siguiente versión del Cambio ya debe de estar depurada la estimación para que tampoco se tengan recursos comprometidos ociosos o previsiones de gasto muy elevadas.
Siempre es más fácil eliminar o reducir una estimación de recursos que solicitar recursos adicionales.
¿Qué funcionó en la planeación y ejecución de Cambios?
Darle la cadencia adecuada para la revisión de las etapas o revisión del seguimiento. Es bueno empezar con revisiones más frecuentes y seguimiento rápido, y después se puede disminuir la frecuencia.
La comunicación es clave, lo más transparente y asertiva posible. Muchas veces uno tiene una perspectiva muy clara de cuál es el Cambio, por qué se hará este y cuál es el objetivo. Recomiendo involucrarse en la preparación de los comunicados que se van a llevar a cabo, incluyendo, los archivos que se van a compartir, especialmente cuando es un público o ecosistema muy grande. Si se va a impactar a cientos o miles de colaboradores, tiene que ser una comunicación muy clara y enviarse por diferentes canales. Muchas veces se envía la comunicación por correo electrónico, es claro que las bandejas de entrada se llenan mucho más rápido de lo que se leen, entonces, hay que hacerlo por diferentes medios: correo electrónico, red social que se utilice en la organización, incluso hacer una junta grupal o “town hall” cuando es un proyecto clave o crítico para la organización, tanto en el arranque como al concluirlo.